2020年起始，中国在新冠肺炎疫情的肆虐下，从经济发展到人民生活无不面临着重大冲击和考验。近年来，随着经济全球化的发展，越来越多的中国企业“走出去”，特别是大中型国企更多地参与了海外基础设施的建设项目。当中有许多是所在国家层面的大型项目，关注度高且投资额度大。

　　海外工程项目因不同的国情，通常情况下所需面临的风险比国内项目高很多。然而，因此次疫情全球蔓延之际，许多国家和地区相继采取了入境管制，对境外项目人员、设备物资通关入境造成了障碍，直接导致了部分境外在建项目工期逾期、成本增加或收入减少，给开展境外业务的中国企业履行合同带来了违约的风险。

　　疫情之下“有人管”

　　建立海外工程风险管理组织，实现“有人管”仅是海外工程风险管理的其中一步，建立完善的应急管理体系，明确“怎么管”是企业开展进一步工作的前提与基础。许多大型国际工程商自身的海外业务遍及全球，因此在风险管理工作中需采取因地制宜的管理理念。此次疫情中，我国的国际工程承包企业纷纷针对不同国别的不同境况，定制了不同的应对措施。

　　由中交二公局承建的佩列沙茨大桥位于克罗地亚，也是境外第一波疫情爆发的重灾区。本刊记者了解到，疫情爆发后，当地政府的一系列管制措施，给项目的正常履约带来了诸多阻力。在面对疫情本身的影响和不利的外部经营环境下，项目组在中国交建新冠疫情欧洲区域克罗地亚联络小组的统一指挥下，第一时间开始了“一手抓防疫，一手抓生产”，做实防控，强化竞争，优化组织并保证工期，前移物资，推进索赔，同时严守安全底线。在做好防控疫情措施管制的情况下，项目组还特别关注工程人员的心理建设，进行“包片谈心”，保证大家一起安全度过疫情最严重的时刻。面临复工难的问题，项目组在积极推动人员安全、合规返岗的前提下，实施全员绩效考核和主题劳动竞赛，盘活现有工作人员的作业效率。物资无法到位怎么办?与时间赛跑，超前谋划，赶在疫情恶化前抢先运出第一批钢箱梁。从源头抓起，与施工物资、设备等供应商，与当地分包商积极联络，扩大物资储备，稳固供应渠道。项目组负责人在接受采访时总结道：“经过大家共同不懈的努力，目前项目整体运行平稳，初步完成了‘零疑似、零确诊、零传染、零死亡’的防疫目标,实现了疫情防控的阶段性胜利;取得了主墩承台全部结束、首片钢混结合段钢箱梁架设成功等数个重大节点突破，但仍面临一定的履约压力。”

　　而对于四川路桥集团，其海外项目也面临着同样的难题。“公司目前在海外有8个项目，分别在挪威、塞内加尔、埃及、科威特、柬埔寨、孟加拉六国，疫情攻势突如其来，很多国家相继出台了各种防疫管制措施。”四川路桥相关负责人介绍道。“为保障项目建设，公司立即启动应急预案，成立了新冠肺炎疫情防控指挥部，多方联动，“疫情防控、复工复产”两手抓。疫情期间，公司总部强化远程办公模式，保障国内外信息畅通，同时督促海外项目部与业主、监理工程师等各方密切沟通，积极做好“不可抗力”的合同索赔准备。其次，公司对海外人员采取疫情信息日报制度，定时、定点、定人严抓海外项目的疫情防控，并依托海外属地化优势，多渠道、多方式开展防疫应急物资采购，保障项目防疫工作落到实处。此外，公司还要求各单位做好对海外职工及家属的关心关怀，为海外一线员工免去后顾之忧。”目前，四川路桥参与的八个项目中，柬埔寨、挪威项目受影响程度较低，各项工作基本可如期进行。孟加拉、塞内加尔项目受影响程度中等，但经采取相应措施后，影响未进一步扩大。科威特、埃及项目受影响程度较高，一直在采取措施，由疫情引发的问题已得到解决，尚有部分问题正在解决之中。

　　挪威哈罗格兰德大桥

　　中建桥梁-新葡的京集团8814有限公司以色列项目执行经理李万军向记者介绍道：“菲律宾的工程已于4月份停工，以色列项目、蒙古国某项目的部分工作人员春节后滞留国内，致使合同履约受阻，工期受到延误。为此，我们采取了一些措施——公司总部、海外机构和项目内外联动，层层压实防控责任。建立不同层级、不同情况下的应急预案，保障境外防疫、生活物资储备充足。及时分享、借鉴系统内外优秀的境外疫情防控经验和做法。同时，积极与业主及分包供方沟通，做好必要的索赔和反索赔工作。加强现场管控，确保海外员工的健康和安全。”

　　山东高速路桥国际工程-新葡的京集团8814有限公司相关负责人说：“目前境外疫情较为严重，我们位于孟加拉国首都达卡的项目正处于复工复产的准备阶段，当地每天确诊的人数还在攀升。在孟加拉国政府宣布进入假期状态后，项目部坚持通过中方员工集中隔离办公，在自我封闭的状态下小区域进行营地建设、场站建设等项目复工复产准备工作。”

　　中铁山桥集团-新葡的京集团8814有限公司是孟加拉国帕德玛大桥的钢结构供应专业分包单位，2020年3月8日孟加拉国确诊了第一例新冠肺炎病例，当地政府决定从3月26日开始施行全国放假至6月1日。然而，由于顶不住失业的压力，在疫情蔓延风险巨大的情况下，政府决定全面开工，造成了疫情不可控的局面。面对此种情况，4月20日起，项目营地实行全面封锁，将所有孟籍员工集中到营地内生活、工作，与外界隔绝，保证工地相对安全。另外，由于疫情爆发，造成孟籍员工的恐慌情绪，封闭式管理刚开始就有将近一半孟籍人辞工，为吸引孟籍员工返回工地，山桥采取了发放伙食补助，提高工资待遇等措施。并新建孟籍员工宿舍及相应配套厨房、卫生间等生活设施，为疫情常态化招工提供条件。

　　武汉船用机械有限责任公司的全资子公司武汉海润工程设备-新葡的京集团8814有限公司是桥梁减震产品、桥梁支座等产品和设备的主要供货商，此次疫情的初始，由于国内复工难，给公司大部分海外项目交付带来了不小的压力。而4月开始，海外项目逐渐出现施工滞缓，又导致已完工产品大量积压。海润工程设备-新葡的京集团8814有限公司外贸部部长连胜龙接受本刊记者采访时说道：“公司在疫情爆发之后，2月初开始应急采购口罩、消毒液等防疫物资，为复工做好最大限度的物资储备，并要求员工每天两次上报体温，实时掌握大家的健康状况。随后，积极向辖区疫情防控指挥部成功申请成为首批复工企业，于3月18日实现部分人员复工，第一时间完成了急需产品的生产发运，有效保证了客户的施工进度。这一系列措施不仅为公司成功规避了新冠疫情不可抗力带来的风险，也赢得了公司的信誉度。”

　　如何应对模糊“不可抗力”中的索赔

　　由于国内外疫情发生的时间不同步，所以在做好积极防控疫情的首要措施下，几乎所有的海外工程参建方都面临着合同履约受阻带来的损失问题。如何将免责、减损、索赔和反索赔有效推进，是所有海外项目都要面对的。

　　“不可抗力(Force Majeure)”，没有世界通用的定义和适用。此次受新冠肺炎疫情的影响，对外承包工程企业境外项目出现的工期延误、不能如期履约的风险上升。据了解，部分企业以新冠肺炎疫情不可抗力为由向业主申请免责或赔偿，实际操作当中，由于不可抗力的理解不准确，运用经验不足等原因，有些企业的相关主张未能获得业主认可。

　　四川路桥集团相关负责人介绍道：“此次主张新冠疫情为不可抗力的合同索赔工作开展压力很大，在向业主方主张索赔的同时还要防范业主方提出项目延误的反索赔风险。”自国内疫情之初至今，四川路桥集团指导境外各项目及时应对，积极主张新冠疫情为不可抗力。通过定期与业主召开视频会议，及时将拟采取的项目工作推进措施报送业主及监理工程师。多次向监理、业主致函告知情况，同时组织商务与法务人员深入研究合同条款，积极推进“不可抗力”证据材料的收集，对可能发生的索赔与反索赔提出预案及对策。虽然在索赔事务上业主也有业主的各种主张，如“当地政府虽然采取了疫情防疫措施，但没有明文禁止现场施工，承包商可以采取措施施工”“当地政府采取了宵禁措施，但没有白天禁足，承包商可以采取措施施工”“承包商没有采取合理措施克服新冠肺炎疫情”等等，但经过多轮沟通，索赔工作已初见成效，多数业主对工期问题表示理解，部分项目已批复了工期适当延长申请。

　　然而，在对外承包工程领域，主张不可抗力的主要依据是合同中约定的不可抗力条款。企业以新冠肺炎疫情为由主张不可抗力时，应首要关注合同是否将传染性疾病及类似情形列入不可抗力事件或特殊风险清单。

　　佩列沙茨大桥项目组负责人表示：“就此次疫情事件，通过对项目主合同条款的研究和梳理发现，新冠疫情事件构成了合同约定下的不可抗力。项目第一时间与业主、监理及当地咨询公司进行了积极沟通，明确了不可抗力索赔的有效性，并在约定期限内向监理方提交了不可抗力索赔通知，维护承包商应有的索赔权益。在事态发展过程中，对索赔事件属性进行了逐步细化，力争从不可抗力、政府法律及政策调整等多角度进行费用和工期索赔。目前，索赔工作取得初步成效，监理方已认可索赔立项，索赔资料正逐步搜集。部分分包商及供应商受疫情影响正常履约受阻，项目在合同框架范围内对外部合作单位帮扶，既减少了由此带来的间接损失，也消除了被索赔的风险。”

　　佩列沙茨大桥首片钢混结合段钢箱梁架设成功

　　山东高速路桥国际工程-新葡的京集团8814有限公司相关负责人介绍道：“以公司孟加拉国高架桥项目为例，经过与业主方共同努力，根据不可抗力规则，政府已将项目建设工期合同开工日期推延至2021年1月1日。根据当地疫情形势的发展及防控情况，还需持续跟踪合同工期的变更及建设施工期的延长工作。”

　　“在疫情发生后，我们第一时间与业主和分包分供方沟通，做好必要的索赔和反索赔工作。”中建桥梁-新葡的京集团8814有限公司李万军经理介绍道，“首先，根据合同和适用法律规定，及时发出不可抗力通知和索赔通知。其次，适当增加属地员工比例，并大胆启用国外供应商，降低采购环节对中国市场的依赖程度。同时建立国内工作组，全力配合前方工作。目前，部分问题已得到有效解决，其中，菲律宾某工程已于5月顺利复工复产，并经业主批准获得了工期延长。海外项目的疫情影响整体可控。”

　　中铁山桥集团作为项目钢结构供应专业分包单位，按照合同配合总包方向业主进行了索赔，索赔意向书于2020年2月已得到业主批准。

　　海润工程设备-新葡的京集团8814有限公司外贸部部长连胜龙说道：“公司2月就开始关注新冠疫情不可抗力可能导致的各类风险，并通过线上平台多次开会研究，讨论应对方案。及时向客户发送了因疫情影响而导致履约延迟的通知函，也争取到了绝大多数客户的谅解。对于极少数确实存在争议的项目，经过双方多次沟通，客户方也对公司实际损失给予了补偿或承诺。”

　　武汉海润工程设备-新葡的京集团8814有限公司生产线

　　由此可以看出，在疫情发生之际，企业应严格按照合同的约定及法律规定主张不可抗力，尽快向业主发出符合要求的通知。不同合同对不可抗力通知的格式、具体内容及发出方式存在不同要求。在草拟通知之前，企业应详细审阅、确认合同条款的具体约定，避免因不符合合同条款的要求而被认定为未依约通知。需要注意的是，合同约定的不可抗力通知与因不可抗力提出的工期延长或额外费用的索赔通知，属于两种不同性质的通知，前者表明不可抗力事件的发生，后者表明在发生不可抗力事件时因此遭受的工期和费用影响，以及承包商依据合同约定可以主张的权利。

　　后疫情时代国际工程市场的“危”与“机”

　　国际工程承包商走出国门，进入国际市场所要面临的不确定性本身就大于国内市场。此次疫情之下，除了对企业“走出去”的项目造成了即时的冲击，国际环境也变得愈发恶劣。对国际项目的经营既是巨大的冲击，也是一种考验。对于企业，市场的风险和机遇总是并存的，如何适时的、有效的利用自身优势，或创造优势制定顺应大环境发展的经营策略，把握机会实现化险为夷，也是衡量一个企业是否成熟的标志。

　　中交二公局负责人表示：“通过对本次疫情事件的应对，企业更加明确了未来经营的优化方向——继续坚持海外优先优质发展不放松，这是我们企业的大战略，就是要‘立足优先，谋求优质’，优先与优质并存，我们目前依然处在需要优先海外的阶段，今后的发展要以‘优质’为手段、途径和愿景，更加注重海外业务发展的质量和层次。所以，要完善立体营销网络，加快区域市场布局和考核力度，拿优质项目;要以企业升级为契机，将项目标准化建设推广到海外，在海外落实项目全经营周期管理，提升项目施工管理水平;要重视品牌的维护，树立良好的企业形象，真正践行‘管理保现场，现场拓市场’的理念。具体到项目，重点是要加大对市场所在地法律、法规、政策及合同条款、行业标准的调查、研究、制定及应用，着重培养专业的人才队伍，高水平、高层级地推进属地化管理。”

　　许多大型国际工程承包商纷纷表示，虽然此次疫情对海外业务造成了冲击，但目前看来，不会形成长远的影响。未来，依旧会坚定不移的继续“走出去”，坚持发展海外业务的战略。巩固已有市场份额，深耕国别市场的同时，也将增强自身对抗风险的能力，将更加关注国别市场法律法规，监控国际环境变化，以保证海外业务行稳致远。

　　中铁山桥集团为帕德玛大桥供应钢结构部件

　　另外，此次疫情对于项目产品和设备等供货商未来的业务拓展造成的影响相对长远。海润工程设备-新葡的京集团8814有限公司外贸部部长连胜龙说起未来公司的经营策略时谈道：“考虑到我公司处于基建行业的中下游，主要面对的客户为各基建项目的总包方、设计方，海外产品单体订单金额较小，直接或通过在海外当地开发项目成本占比过高，无法体现公司产品的价格优势，所以今年对公司海外业务的经营策略进行了重新部署和重点调整，公司未来的海外营销策略将与国内具备总包资质的企业合作，抱团‘走出去’作为主要海外市场开发方向。”

　　强化“属地”意识是海外市场的核心竞争力

　　此次疫情期间，几乎所有国家都实施了入境管制措施，对于“走出去”的海外工程来说，降低对特定地区的依赖性和加强属地化管理能力变得迫在眉睫。

　　中建桥梁-新葡的京集团8814有限公司以色列项目执行经理李万军有从事8年海外工程的经历，他介绍道：“属地化管理能力，是企业在海外市场中非常重要的核心竞争力之一。同时，我认为海外工程属地化不适合实行完全属地化管理。当下中国建筑企业专业能力及经验在世界上处于领先地位，因此，要想打造优秀的国际化综合管理团队，属地化管理主要有两个重点—— 一是企业自有中方员工的属地化。自有中方员工属地化指，企业要通过好的薪酬管理制度、有效的激励措施、解决配偶或子女两地问题的政策等，将通过海外项目平台培养出来的有海外管理经验的人才留住，把自有员工变成‘当地员工’。二是当地员工的充分使用及延续使用。充分利用当地的员工，才能使企业以最快的速度与当地的文化习惯融合，有助于企业在当地树立品牌形象，也让当地员工融入到咱们的企业，一个项目结束后，延续聘用到海外的其他项目，把当地员工变成‘自有员工’。”

　　开发并进入一个新的国别市场，不仅要遵守当地法律法规，合规经营，还要尊重当地的宗教信仰及习俗。文化的融合是跨国经营的关键，把握好入乡随俗面面俱到和不一味的迎合之间的尺度，是实现和谐共赢的重要基础之一。

　　挪威哈罗格兰德大桥(四川路桥建设)

　　四川路桥集团负责人谈到：“文化融合是跨国属地化经营的关键，对外经营要‘入乡随俗’与当地政府和人民建立和谐共处的关系，尊重当地的文化风俗和习惯、宗教信仰，使其切身感受到中国公司的包容，从而获得当地社会的认同。在挪威哈罗格兰德大桥建设期间，我们在搞好生产建设的同时，还积极参与当地公益事业。2019年，公司赞助的国际青少年足球锦标赛‘挪威杯’的成功举办，既增进了两国青少年的友谊，又加深了两国的文化交流。”此外，人才属地化管理是公司属地化战略的重要组成部分。在条件成熟的地区，努力构建以属地国为中心，辐射周边国家市场，逐步扩大属地化管理规模，吸纳和引进不同国别的人才，同时完善属地化人才的管理体系，树立用本地人管理本地人的管理理念。“四川路桥积极研究探索本地人管理本地人的有效方式。根据项目实际在各个作业面外籍员工中选拔责任心强、管理能力强、忠于企业的人负责带领施工，中方高级管理人员负责监督和执行，既提高了沟通效率，降低了管理难度，又推动了项目顺利实施。同时，以属地化员工替代成本日渐提升的中国劳动力，也大大降低了项目的运营成本。”

　　埃及苏伊士运河双平衡转体桥(四川路桥建设)

　　挪威贝特斯塔桑德大桥(四川路桥建设)

　　中铁山桥集团谈到孟加拉国项目的属地化管理时分享道：“了解当地风土人情，签署劳务用工合同时要充分考虑当地的薪酬发放、涨薪、奖金等习惯，还有一些重要的节日，例如孟加拉国的开斋节和宰牲节都要发给员工一些福利。培养利用当地人管理当地人，尽可能减少不必要的误会。同时，也不能一味迎合当地人一些不利于工作的习惯，例如作息时间等，当地的习惯是上午9：30上班，但孟加拉工地依旧规定每天上午7点上班，以提高工作效率。”

　　在中欧双重标准下，佩列沙茨大桥项目组负责人在谈到属地化管理问题时有所感悟：“属地化管理过程中，做好‘三大融合’，是最主要也是最困难的工作。一是法规的融合——因初次进入欧盟市场，采用欧洲标准进行施工管理，首当其冲的就是法规、标准的迥异，包括雇员管理、技术方案、安全环保、质量、物资设备等。不了解当地政府部门、业主、监理及其他社会团体的具体要求，会给日常工作带来极大的被动和不便。但是想要摸透这些又相当困难，因为有语言、专业的阻碍，且工作量非常大。进入一个市场前，企业应该首先对其进行专门的调查、研究，但现实是，我们没有足够的时间和专门的团队执行此事，这也许是一个企业‘初来乍到’时理应付出的代价。二是语言的融合——我们经常面对‘懂技术的不懂语言、懂语言的不懂技术’这一困扰。实施海外项目，基于外语的沟通成本非常之高，如果不懂语言，技术优势无从发挥，中方人员与外方人员日常交流都成问题，属地化更是无从谈起，配置再多的外籍管理人员、与再多的咨询机构合作都没有太大意义。更可怕的是，因为语言障碍，随着时间的推移，很多中方管理人员在内心深处形成了对外沟通的畏惧感、自卑感，怕与外籍人员接触，刻意回避、推脱，甚至得过且过，这对一个团队士气、战力的折损是很大的。三是管理的融合——经过不懈的努力和有效的顶层设计，项目在推动属地化管理上有很大进步，大量外籍雇员参与项目管理层。但在日常管理中，始终存在中方管理与外籍管理‘两层皮’的现象，特别是在诸如安全环保等部门。管理基于法规和语言，这种‘两层皮’的出现无外乎三个因素——法规不清楚、语言交流有障碍、部分部门负责人及其分管领导管理理念和手段欠缺或有误。这三个因素是相辅相成的，任何一个都极易导致部门内部无法实现‘统管’，产生中方与外籍的严重割裂。其中，部门分管领导、部门负责人的角色非常重要，在选人用人上尤其要注意。”

　　科威特RA259、RA246公路项目(四川路桥建设)

　　“属地化”管理已经成为企业走出国门发展的必然趋势，是企业在国际市场做大做强的必由之路。企业在不断完善“属地化”管理的道路上还有很多的问题需要探索和解决，从属地国的法规和用工政策、文化的认同、技能水平的差异、中方员工海外管理能力的提升、公司海外属地化管理制度的完善等各方面都有很多工作要做。

　　在后疫情时代，加快企业转型升级，加快企业发展动能提升，已成为业内的广泛共识。在完善规避常规风险管理体系的基础上，应进一步提高企业国际市场开发和运作的能力，多方面丰富自身国际竞争力，加强项目“属地化”，全方位提高资源整合能力，建立数字化管理平台等，努力提升风险识别和驾驭水平，真正实现提升基建工程“走出去”的质量和水平的目标。